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華耐家居團董事長賈鋒:誰能善待經銷商,誰就能成為王者

出處:陶城報    發布日期:2019-05-06    作者:賈鋒    責任編輯:歐秋怡    瀏覽次數:891   

  前不久,陶城報主辦了“大變局,新突破”論壇,請來華耐家居集團董事長賈鋒分享經銷商渠道的變革之道。論壇現場,他直言不諱:

  ?很多經銷商是被廠家整死的。

  ?在渠道方面,誰能善待經銷商,誰就能成為王者。

  ?作為非常沒有技術創新、設計以及個性化的行業,(陶瓷企業)想要定價權其實是非常勉強的。

  ?今天大家都在談工程,在我看來,今天這些能與恒大、碧桂園合作的(陶瓷)企業,是因為他有強大的渠道力量、品牌力量和話語權爭得的尊嚴,很多小企業想更便宜的進去都不可能。

  ?小企業如果想等機會,就是等大哥犯錯誤,大哥不犯錯誤,你們就沒什么機會。

  ……

  (演講實錄在后面)

  能夠如此簡明扼要地戳中經銷商與廠家的關系痛點,與賈鋒過去20多年的創業歷程不無相關。從借來的3000塊錢起步,到成為擁有1000+終端店面、7000+員工的家居集團董事長,賈鋒的經歷可謂是一部勵志的奮斗史——

  3000元創業,走向規模化銷售

  1993年,年僅20歲的賈鋒籌借資金3000元在張家口萬全縣開始創業。

  這一年,他在張家口萬全縣孔家莊鎮開設的北雁建材經銷部正式營業;該年8月,賈鋒籌建成立了張北經銷部。這兩個經銷部便是華耐家居集團最早的公司雛形。

  1994年,北雁建材經銷部更名為華耐建材,并成立張家口市橋東華耐建筑陶瓷經銷部,將經營范圍從鄉鎮向城市拓展。

  1996年10月,華耐開啟與佛山陶瓷生產企業的直接對接,此舉奠定了華耐在建材流通領域快速擴張發展的基礎,華耐開始走上規模化銷售的快車道。

  三年簽下唯美、樂華、歐神諾

  1997年11月,華耐正式與廣東東莞唯美陶瓷有限公司(馬可波羅)簽訂合作協議,由此開啟了長達20年的合作歷程。

  1998年,華耐家居推行特約經銷商模式,成為第一個國產瓷磚走特約經銷模式的代理商;同年,和樂華集團開始合作。

  1999年,華耐開始代理歐神諾陶瓷。

  2次涉足建陶生產領域

  2000年3月,華耐開始涉足建筑陶瓷制造業,生產經營羅丹品牌。

  2001年,華耐將總部由北京遷至廣東省佛山市,立足佛山陶瓷制造業基地,吸納改革開放前沿陣地先進的商業文化。

  2004年5月,華耐成立佛山市立家衛浴有限公司。

  進軍家居建材賣場,推進三級市場開發

  2009年,華耐正式進軍家居建材賣場業態,3月,張家口華耐家居裝飾廣場成立,12月,華耐投資1500萬建第二期家具館。

  2009年,華耐開始推行加盟商合作模式,推進三級市場的開發。

  2011年,接連并購云南蒙娜麗莎品牌、安徽省歐神諾品牌、天津、河北區域的法恩莎品牌,與黑龍江馬可波羅代理商,天津、河北區域內的蒙娜麗莎代理商合作。

  進軍商業地產市場

  2011年,華耐與唯美集團、樂華集團共同成立廣東華美立家投資控股有限公司,開始大規模開發家居商業地產市場。

  2013年1—4月,華美立家體系快速突破,成功競拍廣西防城港、江西撫州、四川廣安、江西萍鄉、龍江哈爾濱等商業地塊。

  啟動“大家居”戰略

  目前,華耐家居已啟動“大家居服務戰略”,經營全品類家居產品,和馬可波羅瓷磚、蒙娜麗莎瓷磚、歐神諾瓷磚、箭牌衛浴·瓷磚、法恩莎衛浴·瓷磚、美標衛浴、歐派家居、志邦廚柜等品牌達成合作。

  發展至今,華耐家居已成為業務遍及北京、上海、廣州、天津等13個省市,在全國擁有1000余家終端店面,擁有7000多名員工的大型家居集團作為集團領頭羊的賈鋒,是如何看待陶瓷行業及經銷商渠道的?以下為賈鋒演講內容整理。

  一、未來中國瓷磚下降三分之一,絕不是危言聳聽。現在消費趨勢的改變,瓷磚想要定價權其實是非常勉強的,很多老板還活在自己的世界里,對市場的預判缺乏認識。

  我個人非常懷疑我們國家現在公布的統計數據和經濟增長數據。我最近看到了一些手機、汽車還有家電行業的數據,他們的數據更加透明,幾乎都處在負增長的狀態。鮑工剛才提到瓷磚乃至于未來家居行業的出路和前途以及未來的變化,鮑工是一個博士生導師,他說話還是非常邏輯嚴謹,未來中國瓷磚下降三分之一,絕不是危言聳聽,中國的窯爐現在是3000多條,關個1000多條不在話下。現在消費趨勢的改變,作為中國非常沒有自己技術創新、設計以及個性化的行業,瓷磚想要定價權其實是非常勉強的,也就是說,當給經銷商施加壓力,說多少錢就多少錢,我說不賒銷就不賒銷的時候,還有點話語權,但真正遇到大客戶,還是很蒼白。鮑工今天說出來的話非常坦然非常客觀,但是很多老板還是活在自己的世界里,覺得自己是個老板、大老板,面臨對市場的預判,對自己上下游供應鏈關系乃至未來的趨勢缺乏認識。這兩個趨勢是客觀存在的,未來面臨3000多條窯爐,1000多個廠,如何在日益壓縮的空間里面生存,我簡單講幾個觀點。

  二、渠道方面,誰能善待經銷商,(誰)才能成為王者。很多經銷商是被廠家整死的。

  在渠道方面,我過去跟國內幾個大的瓷磚制造商和潔具制造商合作了20多年,不知道大家有沒有認真總結過比較過,誰能善待經銷商,(誰)才能成為王者。這句話是用我26年的工作經歷認真體會琢磨的。我也在思考,華耐20多年來留下的伙伴,為什么華耐能成長?為什么企業能成長?華耐的合作伙伴馬可波羅銷量今天當之無愧的第一,比如蒙娜麗莎也是我們的合作伙伴。張總(蒙娜麗莎董事 張旗康)很有底氣的講,蒙娜麗莎在中國是客情關系很好的企業。蒙娜麗莎未來很有潛力,他只是在大城市做得好,其他地方還沒有完全發力。

  但是也有很多企業沒有代理商,找不到合作伙伴,有的是伙伴轉行了,有的是伙伴倒下了,什么原因?今天我作為一個經銷商,我不僅僅是經銷商,我給大家分享一下經銷商的現狀和心態,很多經銷商是被廠家整死的。我能站在這里說話,是因為我遇到了行業的幾個好伙伴,他們也同樣得到了茁壯的成長,很多企業說不明白自己企業為什么做不大,為什么沒有跟華耐合作,現在想找我們的很多,我很審慎地尋找合作伙伴。善待經銷商才能成為強大的企業。

  三、今天這些能與恒大、碧桂園合作的陶瓷企業,是通過其強大的體量爭得的尊嚴。

  今天讓我講渠道,我說第一個觀點,要想強大,就要善待經銷商。今天大家都在談工程,都在談戰略合作,在我看來,戰略客戶在當今的市場格局能給你一點稀粥就不錯了,你足夠便宜他都不會滿足。今天這些企業能與恒大、碧桂園合作,是因為他有強大的渠道力量、品牌力量和話語權爭得的尊嚴,很多小企業想更便宜的進去都不可能。你只有自己強大,你自己體系健全,才會有生存空間和競爭力。今天陶瓷行業亡羊補牢為時不晚,企業家精神,企業價值觀,過去陶瓷行業,特別是一些企業,在自己強大的時候是多么傲慢?作為一個經銷商代表,我是很坦誠的說這些觀點,跟我們華耐合作的企業家都是非常有素養,有修養、有企業家精神的企業,所以他們的企業都是穩步前進。張總可能沒有說,我還是經銷商,我也是希望我們這個行業有更高的提升和發展,很多企業想改變當前的局面和頹勢必須要反省,而不是僅僅找機會,機會在哪里?在自己的心中,在自己的腳下,如果你沒有打開自己的認知,有路也看不見,有機會也抓不住。

  四、目前最大的痛點,就是陶瓷行業如何建立更良性的渠道關系。如何跟下游的渠道伙伴重建更良好的伙伴關系,用國家來說是外交關系,不是上下級關系。

  剛才鮑工提到了戰略伙伴和區域流通上,我覺得未來渠道還是非常廣闊的,陳總提到以產品驅動C端,也是未來營銷很好的構建。但是目前最大的痛點,就是陶瓷行業如何建立更良性的渠道關系。中國的陶瓷制造企業,經過三四十年的發展,今天活下來的都是民營企業,國營企業一個個都倒下。我們行業遠遠不是今天的二十年、三十年,而是半個世紀。今天活下來的都是非常敬畏市場,認真做事的企業領導人。一天不如一天的企業,你去做做畫像你就知道為什么,我跟500多家陶瓷企業合作過,我非常了解這個行業的現狀。如何跟下游的渠道伙伴重建更良好的伙伴關系,用國家來說是外交關系,不是上下級關系。為什么很多過去大型的陶瓷企業,嘗試做分公司的時候都失敗了,因為你是上下級關系,分公司總經理聽你的還是聽市場的。如果你以這樣的姿態對待你的渠道商,你就失去了敬畏市場最基本的出發點,經銷商最終反映的都是市場。

  如何重塑構建新的渠道關系,是陶瓷行業做大做強的基礎。機會還是很多的,等別人犯錯誤的時候,你沒犯錯誤,你的機會就來了。今天有一些知名的大哥,也有小企業,我告訴大家,如果你們想等機會,就是等大哥犯錯誤,大哥不犯錯誤,你們就沒什么機會。如何重建渠道關系,是陶瓷行業仍然面臨的最艱巨的挑戰。

  包括內部治理,我不多講,剛才張總也講得非常精彩,都是一樣。你身邊的人才經常被遺忘,如何善待身邊人顯得更重要。這是我對這個問題的看法。

  未來消費人群已經發生了年齡、職業、教育、生活方式不斷的改變,雖然我們陶瓷行業與這個生活方式的關系沒那么大,但也有關系,特別是在尺寸、色彩、消費方式、定價等方面,還是在不斷的變化,就像這兩年中國裝修風格巨大的轉型和改變。

  五、洞察未來消費者的變化是趨勢,只有敬畏市場,有良好的渠道關系,才能更加快速的建立良好的需求反饋系統。

  中國過去窮,文化不自信,所以我們拼命仿有錢人的裝修方式,古的、新古的。老古的,有時候可能是文化的傳承,但特別學歐洲人的東西,我認為(原因)是文化的不自信,今天現代風格全面在中國流行起來,很大程度上就是文化自信,我們的消費者已經開始追求簡潔、追求科技、追求現代的生活方式。現代是什么?發自本心的需要,學古典、新古典,都是裝給別人看的,這是消費的變化。

  洞察未來消費者的變化是趨勢,只有敬畏市場,有良好的渠道關系,才能更加快速的建立良好的需求反饋系統。你閉門造車,搞什么新設備,不一定能抓住市場,我前幾天在斯坦福聽教授講了一個案例,斯坦福的教授與蘋果的人都很熟,蘋果早期根本不是我們想象的那樣,當年喬布斯請了一個很落魄的小團隊做音樂設備,這個小設備推向市場以后反響非常好,但是這個小團隊在自己的公司里面什么都不是,喬布斯這個人非常能洞察市場,原來大家這么喜歡音樂。過去手機的音樂都是需要下載要通過其他方式,蘋果是真正把音樂跟互聯網打通的手機,手機不再是手機。

  但這個創意,是來自于一個很小的團隊,他能看到音樂與手機對顧客的喜歡,然后大膽的把音樂放在手機上,迅速獲得了用戶。他提到諾基亞和蘋果的變化,蘋果是賣手機的,其實主攻的是軟件,硬件都是別人做的,(諾基亞)是賣硬件的,他其實是最強大的IT軟件公司,很厲害。但是諾基亞賣手機就做硬件,他最后輸在軟件上不是輸在硬件上;(而蘋果)是開放的,讓全世界很多人為他做研發,所以他的產品層出不窮。

  我90年代初來佛山的時候,當年的摩托羅拉不牛逼嗎?就是他牛逼了,缺乏市場的應變和傾聽顧客的聲音。我們行業把自己的瓷磚理解成就是土和火用窯爐做出來,非常簡單。但是抓住顧客需求并不簡單,需求一點點變化都會感動用戶。

 
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